Samenvatting

Inzetcoördinatie is een meta-strategie waarmee uiteenlopende organisaties zó worden geactiveerd dat hun reguliere, wettelijk verankerde taken — slim getimed en informatiegestuurd — samen het effect hebben van één hecht gecoördineerd programma, zonder zware overlegstructuren of convenanten. Conceptueel raakt inzetcoördinatie aan metagovernance (sturen op de condities waaronder anderen sturen), orchestration (indirect regeren via intermediairs) en collective impact (gezamenlijke outcome-doelen met een gedeelde agenda). De theoretische onderbouwing is robuust: Ashby’s Law of Requisite Variety legitimeert het mobiliseren van voldoende variëteit aan actoren om complexe fenomenen te beïnvloeden; onderzoek naar netwerkgovernance, beleidsmixen en coördinatie in snel-responsorganisaties biedt handvatten voor de praktische inrichting. Op basis van literatuur en praktijkervaring werkt dit artikel het principe, het proces (10 stappen), governance, meetlat en risico’s uit, en situeert het de methode in relatie tot publieke waarden en ESG-sturing.

Inhoud

> Samenvatting
> Fantaseren over presteren

Pdf Print

Ook interessant

Eksterstrategie – regieloze implementatie van schitterend beleid

Inleiding: coördineren zonder “Poolse landdagen”

Wie ooit een interbestuurlijke of publiek-private aanpak probeerde te starten, kent de valkuilen: eindeloze afstemmingsrondes over bevoegdheden, bekostiging en mandaten, terwijl het maatschappelijke probleem onverminderd doorwoekert. Inzetcoördinatie doorbreekt dit door niet samenwerking te organiseren, maar inzet te regisseren: elke actor doet gewoon zijn eigen werk — alleen op het juiste moment, op de juiste plek, volgens een vooraf ontworpen scenario. Voor buitenstaanders oogt dit als strak gecoördineerde ketensamenwerking; feitelijk is het parallelle timing van reguliere taken, gevoed door informatie.

Deze benadering sluit aan bij:

1. Meta-governance: het strategisch ordenen van spelregels, instrumentmix en relaties waaronder andere partijen effectief kunnen sturen.
2. Orchestration: zacht, indirect sturen via intermediairs (O-I-T-model: Orchestrator–Intermediary–Target).
3. Collective impact: gedeelde agenda, gemeenschappelijke meting en elkaar versterkende activiteiten.

Conceptueel fundament

Ashby’s “requisite variety”

Complexe problemen vragen om minstens evenveel variëteit aan respons als de variëteit in het probleem. Inzetcoördinatie operationaliseert dit door een portfolio van actoren met complementaire bevoegdheden en assets te mobiliseren. “Only variety can absorb variety.”

Netwerk- en metagovernance

Waar klassieke hiërarchie tekortschiet, organiseert metagovernance de condities (regels, informatie, legitimiteit) waaronder netwerken leveren. Inzetcoördinatie fungeert precies zo’n meta-laag: het ontwerpt scenario’s, plant timing en waarborgt terugkoppeling — zonder in de lijn te treden.

Orchestration en indirecte sturing

Orchestration laat zien dat je anderen (intermediairs) kunt activeren om derden te beïnvloeden; inzetcoördinatie doet dit binnen steden, regio’s of sectoren: de meta-strateeg enlist organisaties om — binnen hun mandaat — een deelactie te leveren.

Dit mechanisme maakt FOP veerkrachtig: mislukkingen worden niet geïnterpreteerd als signaal van overschatting, maar als toevallige tegenslag.

Collectieve impact, beleidsmix en coördinatie

Inzetcoördinatie combineert de “shared agenda”-discipline uit collective impact met beleidsmix-denken: het weloverwogen combineren van instrumenten en actoren, met aandacht voor interacties en tensions in de mix. Coördinatieliteratuur over snel-respons-organisaties benadrukt tijdkritische, dialogische coördinatie — relevant voor scenario-activatie.

Definitie en twee pijlers

Definitie. Inzetcoördinatie is het informatiegestuurd en tijd-plaats-specifiek programmeren van parallelle, reguliere taken door meerdere actoren, zodanig dat hun afzonderlijke bijdragen samen een coherent en groter maatschappelijk effect genereren dan de som der delen.

4. Pijler 1 — Informatiegestuurde inzet. Hotspots, piekmomenten, modus operandi, kwetsbare doelwitten en handhaafbare normen bepalen waar en wanneer.
5. Pijler 2 — Parallelle coördinatie. Acties worden vooraf in scenario’s gescript (wie-wat-waar-wanneer), zodat uitvoering zonder extra overleg kan plaatsvinden.

Proces en methode: 10 stappen (met voorbeeld “zaterdagavond-overlast”)

Probleemanalyse (actoren & factoren).

Actorinventarisatie: wie is op dat moment actief of raakvlak-relevant (breed beginnen).

Mandaatmapping: wat doen/mogen ze nu al (publiek én privaat). (Vgl. Bryson: publieke waarde & mandaatdenken.)
press.georgetown.edu
+1

Creatieve matches tussen mandaten en probleemfacetten (bijv. retailer, OV-exploitant, wijkbeheer, horeca, toezichthouders).

Potentiële bijdrage per actor (orde van grootte, direct/indirect).

Mobiliseerbaarheid vs. impact (waarden/strategie, reputatie- en ESG-fit, juridische haalbaarheid).

80/20-selectie: snelste, grootste hefboom eerst.

Mobiliseren: geen mail, maar senior-to-senior, passend bij actor (burgemeester/CEO/ketenregisseur).

Scenario-afspraken: iedereen blijft binnen eigen mandaat; alleen tijd/plek/handeling wordt afgesproken.

Meten & bijsturen: indicatoren, verplaatsingseffect, sentiment, naleving; scenario’s roteren/leren.

Governance, datacyclus en instrumentarium

Klein coördinatieteam (informatie-analist, operationeel planner, communicatiestrateeg).

Datacyclus: wekelijkse intake → activatie → registreren → evalueren → aanpassen. Deze praktijk-cyclus resoneert met literatuur over tijdkritische coördinatie in dynamische teams.
ideas.repec.org

Instrumentmix: toezicht/handhaving, toezicht in de keten, bestuurlijke instrumenten, preventie, normcommunicatie. Het policy-mix perspectief voorkomt suboptimale instrumentenkoppelingen.
ScienceDirect
+1

Communicatie als interventie: zichtbare aanwezigheid verhoogt waargenomen pakkans; empirisch weegt de zekerheid van sanctionering zwaarder dan de zwaarte.

Waarom bedrijven en instellingen meedoen: publieke waarde & ESG

Bedrijven bewegen om juridische, financiële, keten- en marktprikkels (ESG). De CSRD verplicht gefaseerd grote en middelgrote ondernemingen tot verslaglegging over duurzaamheidsimpact; de CSDDD verankert zorgplicht in ketens. Overheden hebben parallel eigen E-S-G-verplichtingen en voorbeeldrollen (inkoop, vastgoed, integriteit). Inzetcoördinatie biedt een concrete, lokaal betekenisvolle invulling van deze agenda’s.

Actualiteitsnoot. In 2025 stelde de Europese Commissie vereenvoudigingen en temporisering van duurzaamheidsregels voor; het krachtenveld is in beweging, maar de richting (transparantie, due diligence) blijft.

Relaties met andere disciplines (en wat inzetcoördinatie niet is)

Netwerkgovernance/metagovernance: het is meer dan netwerkbeheer; het programmeert timing en plaats.
Taylor & Francis Online

Orchestration: geen hiërarchische sturing, maar enlisting van intermediairs binnen vrijwillige/mandatoire kaders.
SSRN

Collective impact: deelt de focus op gemeenschappelijke agenda en meten, maar voegt tijd-plaatsregie toe.
ssir.org

Operations/organisatiekunde: analoog aan concurrent engineering (parallel werken) en loosely coupled systems (koppelen via protocollen/tijdvensters i.p.v. structuurwijziging).

Discussie

Democratische legitimiteit en mandaatgrenzen. Inzetcoördinatie opereert tussen organisaties; borging vraagt om heldere mandaten, transparantie over selectie van actoren en publieke verantwoording (public value-kader).

Risico op schijn-samenwerking. Zonder data-gedreven prioritering of zonder echte opvolging door actoren vervalt inzetcoördinatie tot “drukte-management”. De policy-mix literatuur waarschuwt bovendien voor instrument-interferentie: monitoring moet interacties expliciet toetsen.

Capaciteit en continuïteit. “Parallel regelen” lijkt licht, maar vraagt degelijk scenario-ontwerp en registratie-discipline. Lessen uit snel-respons-coördinatie tonen dat situated coordination en temporal structuring kritische bekwaamheden zijn.

Normcommunicatie en deterrence. Evidence suggereert dat zekerheid/zichtbaarheid van handhaving meer effect sorteert dan straffzwaarte; inzetcoördinatie moet daarom communicatie als volwaardig interventiemiddel ontwerpen.

ESG-dynamiek. De Europese ESG-regelgeving beweegt; desondanks blijft de maatschappelijke en financiële druk richting transparantie; inzetcoördinatie is een praktisch vehikel om “S” en “G” te operationaliseren op lokaal niveau.

Conclusie

Inzetcoördinatie coördineert niet de organisaties, maar hun momentum. Door informatiegestuurd te timen en te plaatsen wat actoren toch al mogen en moeten doen, ontstaat requisite variety in actie: genoeg, goed gerichte variëteit om complexe fenomenen te beïnvloeden. De benadering is theoretisch verankerd (Ashby, metagovernance, orchestration, collective impact) en praktisch uitvoerbaar met een klein regieteam, scenario-bibliotheek en strakke datacyclus. Wie snel zichtbaar resultaat wil zonder logge reorganisaties, vindt in inzetcoördinatie een wetenschappelijk gelegitimeerde en bestuurlijk realistische route.

Referenties

• Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
• Bovens, M., & ’t Hart, P. (2016). Understanding Policy Fiascoes. Routledge.
• Cialdini, R. B. (2009). Influence: Science and Practice (5e ed.). Powell’s Books.
• De Leeuw, A. C. J. (2000). Bedrijfskundig management: Theorieën en toepassingen. Stenfert Kroese.
• Dawkins, R. (1976). The Selfish Gene. Cambridge University Press & Assessment.
• Dunning, D., & Kruger, J. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Faber, W. (2002). Leiderschap: wat gebeurt er? Over beleidssturing en opsporing. Den Haag: Boom Juridisch.
• Faber, W., Van Nunen, J., & la Roi, H. (2009). Beleidssturing en opsporing. Politieacademie.
• Hansen, P. G., & Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the manipulation of choice. European Journal of Risk Regulation, 4(1), 3–28.
• Jackson, M. (2003). Systems Thinking: Creative Holism for Managers. John Wiley & Sons.
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. The New Yorker.
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. Management Science, 12(3), 313–327.
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
• Koppenjan, J., & Klijn, E.-H. (2004). Managing Uncertainties in Networks: A Network Approach to Problem Solving and Decision Making. Routledge.
• Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311–328.
• Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
• Mertens, P., Jochoms, T., & Zonneveld, M. (2009). Leiderschap en opsporing: wat gebeurt er? Politieacademie.
• Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.
• Miller, D. T., & Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribution of causality. Psychological Bulletin, 82(2), 213–225.
• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Ostrom, E. (1990). Governing the Commons: The Evolution of Institutions for Collective Action. Cambridge University Press.
• Sharot, T. (2011). The optimism bias. Current Biology, 21(23), R941–R945.
• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
• Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
• Van Thijn, E. (2001). De ontluistering van de overheid. Amsterdam: Prometheus.
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.