De nieuwjaarsspeech — hoogmis van FOP. Begin januari. De aula vult zich met medewerkers en goede bedoelingen. Met een glimlach die geloof suggereert, schetst de bestuurder het nieuwe jaar: “…waarin we écht het verschil gaan maken.” De woorden glanzen van ambitie: meer samenwerking, minder bureaucratie, meer innovatie, “de burger centraal.” Net als zijn publiek gelooft de bestuurder maar beperkt wat hij zegt. De cijfers van het vorige jaar waren matig, de werkdruk hoog, de verbetertrajecten stroperig. Fantaseren over Presteren als collectieve motivatiestrategie.

Elf maanden later. De voortgang blijft achter, doelen zijn “in uitvoering” of “verschoven naar volgend jaar.” In het jaarverslag duiken verklaringen op: “de oorlog in Oekraïne,” “de krapte op de arbeidsmarkt,” “de gewijzigde regelgeving.” De oorzaken liggen, zo lijkt het, altijd buiten de organisatie zelf. Niemand herinnert zich nog dat ze ook in januari al bekend waren. Externe oorzaken geven gemoedsrust — en wissen het geheugen. En zo ontsnapt de organisatie met elegantie aan de realiteit van haar eigen overmoed. Wat ooit een belofte was, is opgelost in nuance en tijd. Overschatting wordt overmacht: F*ck Our Promises. De fantasie blijft intact, de verantwoordelijkheid opgelost. En de cyclus wacht alweer op haar volgende ronde van bestuurlijk optimisme.

1. 1. Fantaseren over presteren

   De overheid en haar uitvoeringsorganisaties formuleren regelmatig ambitieuze beleidsdoelen die de samenleving moeten verbeteren. Zoals minder armoede, schonere lucht, meer woningen. (Voorbeeld 2)
   Maar tussen de belofte en de prestatie gaapt vaak een kloof. Die discrepantie is zelden toeval, maar onderdeel van een terugkerend patroon dat we FOP noemen: Fantaseren over Presteren, of in meer academische termen Functioneel Overschattende Projectie ^[7].

   Wie zich niet herkent in het voorbeeld van de nieuwjaarsspeech, kan eenvoudig denken aan een coalitieakkoord, een beleids- of jaarplan, een visie- of projectdocument. De vorm verschilt, maar het principe blijft gelijk: het moment waarop ambities worden uitgesproken waarvan velen al aanvoelen dat ze de werkelijkheid nooit volledig zullen halen.(Voorbeeld 5)

   FOP is geen vorm van opzettelijke misleiding, maar een psychologisch en sociologisch functioneel verschijnsel. Door complexiteit te reduceren tot hanteerbare proporties, behouden organisaties een gevoel van controle en betekenis. De fantasie over wat haalbaar is, vervult een geruststellende functie. Zoals Luhmann^[16] stelt: systemen construeren hun eigen werkelijkheid om de onvoorspelbaarheid van hun omgeving te hanteren.

   Wanneer na verloop van tijd de beloofde resultaten uitblijven, volgt vaak een tweede betekenislaag van FOP. Het staat dan voor F*ck Our Promises of weer iets academischer geformuleerd — functionele ontkenning van prestatieverantwoordelijkheid ^[7]. Externe factoren zoals pandemieën of oorlogen worden aangevoerd als ‘excuus–Truus’ voor het niet hebben kunnen waarmaken van de beloftes. Terwijl de structurele overschatting die er aan vooraf gaat zelden wordt herkend of benoemd.

2. 2. Psychologische fundamenten van FOP

   Hoewel FOP zich manifesteert in bestuurlijke processen, ligt de oorsprong ervan dieper: in de menselijke psychologie. Beleidsmakers en organisaties zijn niet immuun voor de denkfouten en vertekeningen die ons allemaal beïnvloeden. FOP wortelt in universele cognitieve mechanismen die ons helpen orde te scheppen in complexiteit. Gelijktijdig verleiden die ons ook tot overschatting en wensdenken. In deze paragraaf worden de belangrijkste psychologische fundamenten van FOP besproken. Samen verklaren deze mechanismen waarom goedbedoelde beleidsambitie zo vaak losraakt van de maatschappelijke en organisatorische realiteit.

   1. 2.1 Overconfidence bias en Dunning-Kruger-effect

      De overconfidence bias ^[10] verklaart waarom beleidsmakers geneigd zijn hun kennis, inschattingsvermogen en invloed te overschatten. Mensen geloven dat ze realistischer zijn dan anderen. Terwijl ze in feite structureel te optimistisch zijn over hun vermogen om complexe problemen te beheersen. (Voorbeeld 8)

      Het Dunning-Kruger-effect ^[14] versterkt dit. Hoe minder iemand weet over een onderwerp, hoe groter de neiging om het eigen kunnen te overschatten. In beleidscontexten leidt dit tot het negeren van waarschuwingen van uitvoeringsprofessionals of wetenschappers, omdat men “denkt te weten” hoe het moet.

   2. 2.2 De optimismebias en de planningsfout

      De optimismebias ^[20] zorgt ervoor dat beleidsmakers gunstige scenario’s aannemelijker achten dan negatieve. Daarmee is FOP verwant aan de planning fallacy ^[11] of planningsfout. Dat staat voor de systematische neiging om projecten te optimistisch in te schatten en structureel tijd, middelen en risico’s te onderschatten.(Voorbeeld 6) Mensen overschatten hun controle over de toekomst en gaan uit van het beste scenario, ook wanneer eerdere ervaringen het tegendeel laten zien. In beleid leidt dit tot plannen die op papier haalbaar lijken, maar in de praktijk structureel uitlopen of vastlopen. Precies de dynamiek waarin FOP gedijt.

      In de bestuurspraktijk vertaalt dit zich in beleidsnota’s die de positieve effecten van interventies benadrukken. Terwijl onzekerheden of afhankelijkheden worden genegeerd. Politici, bestuurders en beleidsmakers redeneren vaak vanuit wat móét kunnen en niet vanuit wat werkelijk kán.

   3. 2.3 Illusie van controle en zelfrechtvaardigende vertekening

      De illusie van controle ^[15] beschrijft de neiging van mensen om te geloven dat ze meer invloed hebben op uitkomsten dan feitelijk het geval is. (Voorbeeld 3) Beleidsmakers schrijven successen toe aan eigen kunnen en mislukkingen aan externe omstandigheden. Een klassiek voorbeeld van de zelfrechtvaardigende bias (“self-serving”, ^[18]). Dit mechanisme maakt FOP veerkrachtig: mislukkingen worden niet geïnterpreteerd als signaal van overschatting, maar als toevallige tegenslag.

3. 3. Sociale en organisatorische dynamieken

   1. 3.1 Organisatiezwijgen en sociale uitwisseling

      Binnen publieke organisaties speelt organisatiezwijgen ^[19] een grote rol. Medewerkers die twijfelen aan de haalbaarheid van beleidsdoelen, zwijgen uit angst om als negatief of niet-loyaal te worden gezien. Volgens de sociale-uitwisselingstheorie ^[2] is dat gedrag in zekere zin rationeel. In elke organisatie wegen mensen af wat het hen oplevert of kost om hun mening te geven. Kritiek uiten kan leiden tot verlies van waardering, invloed of vertrouwen. Dat zijn de zogenaamde sociale kosten. Meebewegen met wat binnen de organisatie als wenselijk geldt levert sociale beloningen op, zoals erkenning, steun of loopbaankansen. Zo ontstaat een subtiel krachtenveld waarin loyaliteit veiliger voelt dan eerlijkheid. Een vorm van collectieve fantasie waarin het veiliger is om mee te dromen dan om wakker te blijven.

   2. 3.2 Complexiteitsreductie als cognitief en politiek mechanisme

      Een kernaspect van FOP is de versimpeling van de werkelijkheid. Daardoor past deze binnen de beperkte informatieverwerkingscapaciteit van het systeem of individu. Problemen moeten “op een half A4’tje passen”. Een metafoor die veel zegt over wie het probleem moet begrijpen; niet over de omvang van het probleem zelf.

      Koppenjan en Klijn^[13] stellen in hun netwerkbenadering van beleidsprocessen, dat de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken tot een noodzaak leidt om de werkelijkheid te reduceren tot beheersbare beelden. FOP is de uitdrukking van die reductie. Niet de realiteit bepaalt het beeld, maar het beeld bepaalt wat van de realiteit overblijft.

      Deze cognitieve reductie doet geweld aan de ambtelijke professie. Waar professionals complexiteit proberen te begrijpen en duiden, verlangen bestuurders en politici samenvattingen, kernboodschappen en politieke oneliners. Zulke slogans (“Iedere jongere aan het werk”, “Iedereen doet mee”) zijn symbolische vormen van FOP. Ze reduceren de complexiteit van de werkelijkheid tot één kreet die draaglijk en deelbaar is.

      Die reductie werkt naar twee kanten. Voor politici biedt het eenvoud en houvast; voor het publiek overzicht en geruststelling. Maar in beide gevallen gaat nuance verloren, en daarmee de ruimte voor realistische beleidsvorming.

   3. 3.3 Complexiteitsreductie als overlevingsstrategie

      Zoals Faber^[5] beschrijft, reduceren organisaties complexiteit door interne maatstaven van succes te hanteren. In plaats van maatschappelijke effecten te meten, richten zij zich op interne output (bijvoorbeeld aantal dossiers of interventies). Dit sluit aan bij Luhmanns idee van autopoiese^[16]: organisaties onderhouden zichzelf door hun eigen handelingen en definities van succes voortdurend te herhalen. Ze spiegelen zich aan hun interne logica in plaats van aan hun maatschappelijke opdracht.

      De focus verschuift van wat maatschappelijk nodig is naar interne haalbaarheid. Zo ontstaat een schijn van doelgerichtheid terwijl de feitelijke relatie met de externe werkelijkheid verdwijnt.

1. 3.4 Symbolisch management en bestuurlijke rituelen

   Senge^[21] en Weick^[23] laten zien dat organisaties betekenis scheppen door verhalen, symbolen en rituelen. Beleidsplannen vervullen vaak zo’n symbolische rol. Ze geven richting, bevestigen legitimiteit en bieden houvast, ook wanneer de resultaten onzeker zijn. FOP is daarmee niet alleen een denkfout, maar ook een functionele manier waarop organisaties orde scheppen in onzekerheid.

2. 4. De schadelijke effecten van FOP

   1. Hoewel FOP deels een menselijk en zelfs functioneel verschijnsel is, kan het in de bestuurlijke praktijk aanzienlijke schade aanrichten. Naarmate de discrepantie tussen voorgespiegelde prestaties en feitelijke resultaten groeit, neemt ook de maatschappelijke schade toe. (Voorbeeld 3)

   2. a. Verlies geloofwaardigheid

      Een eerste effect is het verlies aan geloofwaardigheid. Wanneer beleid structureel meer belooft dan het waarmaakt, worden verwachtingen van burgers, politiek en ketenpartners bewust of onbewust misleid. In een context waar de overheid werkt met het mandaat van de burger betekent dit in feite dat de burger wordt gefopt: vertrouwen dat burgers stellen in beloften van beleid wordt ondermijnd. Dat tast niet alleen de legitimiteit van beleid aan, maar ook de publieke goodwill die nodig is om beleid te laten slagen.

   3. b. Inefficiëntie en verspilling

      Een tweede effect is inefficiëntie en verspilling van publieke middelen. Wanneer beleid wordt ontworpen op basis van overschatte aannames, wordt belastinggeld ingezet voor trajecten waarvan vooraf al kan worden vermoed dat ze de beloofde effecten niet zullen realiseren. Dit leidt tot wat March en Olsen (1989) “organized hypocrisy” noemen: het in stand houden van symbolische activiteit die bestuurlijk legitiem lijkt, maar feitelijk weinig oplevert.

   4. c. Beleidsvermoeidheid en cynisme

      Een derde schadelijk effect is beleidsvermoeidheid en cynisme binnen organisaties zelf. Medewerkers die keer op keer zien dat plannen niet worden waargemaakt, verliezen motivatie en professionele trots. Dat versterkt organisatiezwijgen, het afvlakken van kritische reflectie en de neiging om binnen de veilige grenzen van het systeem te blijven.

   5. d. Afleiding van echte opgaven

      Ten slotte veroorzaakt FOP maatschappelijke schade door afleiding van echte opgaven. Wanneer bestuurlijke energie wordt gericht op het volhouden van illusies, blijft minder ruimte over voor het aanpakken van reële, structurele problemen. (Voorbeeld 1) De symbolische ordening van de werkelijkheid verdringt de feitelijke ordening van wat er werkelijk moet gebeuren.

   6. Naarmate deze schadelijke effecten zichtbaarder worden — dalend vertrouwen, inefficiëntie, verminderde motivatie — groeit ook de urgentie om FOP actief te doorbreken. FOP mag dan universeel zijn, maar het moment waarop de illusie begint te schuren met de werkelijkheid vormt het kantelpunt waarop ingrijpen onvermijdelijk wordt.

3. 5. De weerbarstigheid van FOP

   FOP is niet alleen een vergissing, maar ook een verdedigingsmechanisme. Psychologisch gezien vervult FOP een geruststellende functie: het houdt complexiteit op afstand en beschermt het zelfbeeld van beleidsmakers — “we zijn competent en doelgericht.” Organisatorisch gezien heeft FOP een stabiliserende functie: het behoudt de schijn van grip en voortgang, wat cruciaal is voor politieke legitimiteit. En institutioneel is FOP ingebed in structuren die vooral gericht zijn op verantwoording, niet op leren. FOP bestrijden is daarom moeilijk, omdat het precies datgene aantast waar het systeem op drijft. Het is verweven met zowel de menselijke behoefte aan voorspelbaarheid als de bestuurlijke behoefte aan legitimiteit. Pogingen om FOP te verminderen botsen vaak met de comfortzone van het systeem zelf.

   Realisme en reflectie kunnen pas ontstaan wanneer wordt erkend dat FOP niet alleen een probleem is, maar ook een verleidelijk hulpmiddel om met onzekerheid om te gaan. Het doel hoeft dan niet te zijn om FOP volledig te elimineren, maar om het te herkennen en te begrenzen. Zo blijft ruimte voor verbeelding — essentieel voor beleid en visie — zonder de werkelijkheid uit het oog te verliezen. Anders gezegd: op het moment dat je fopt, wéét je dat je Fopt. Dat vermindert de schadelijke, ontkennende kant van FOP en opent de deur naar leren.

4. 6. Strategieën om FOP te verminderen

   Het terugdringen van FOP vraagt om meer dan het benoemen van overschatting. Het vergt structurele veranderingen in denken, organiseren en leren. Het kan slechts worden verminderd door tegelijkertijd te werken aan psychologische, organisatorische en institutionele condities die realiteitszin en reflectie stimuleren. Maar hoe reëel is dat? Is de suggestie dat FOP “kan worden verminderd door condities aan te passen” wishful thinking en op zichzelf al een voorbeeld van FOP? Hier zouden we kunnen stoppen met de constatering “FOP is van alle tijden, dus helaas”. Interessanter is het om een stap te zetten richting een concreet handelingsperspectief. Dat begint bij het zichtbaar maken van de schadelijke effecten van FOP.

   Zolang het voor politici, bestuurders, beleidsmakers of organisaties aantrekkelijker is om te blijven foppen dan om ermee te stoppen, zal FOP voortbestaan. Daarom begint elke interventiestrategie niet bij techniek, maar bij urgentie: het besef dat doorgaan met FOP duurder, riskanter en schadelijker wordt dan het erkennen ervan.

   1. 6.1 Urgentiemanagement: de wil om te veranderen creëren

      De meeste bestrijders van FOP beschikken niet over formele macht om gedrag van FOP-dragers direct te corrigeren. Daarom vraagt verandering om indirecte beïnvloeding: het mobiliseren van externe druk, sociale vergelijking en gezaghebbende stemmen die de urgentie voelbaar maken.
      Die beïnvloeding is gericht op het creëren van een gevoel van urgentie bij de dragers van FOP — mensen en organisaties die voordeel ervaren bij het voortzetten van de illusie. Dit noemen we urgentiemanagement: het strategisch vergroten van de gevoelde noodzaak tot verandering bij degenen die FOP veroorzaken of in stand houden. Let wel, zonder hun gezichtsverlies of defensie te versterken èn zonder het hoofd van de boodschapper op het hakblok te leggen.
      Hierna volgt een aantal werkende hefbomen die gezag, bewijs en sociale druk combineren om FOP-dragers in beweging te krijgen:

      • Gebruik van wetenschappelijke rapporten – onafhankelijke analyses objectiveren kritiek en verlagen het persoonlijke risico voor de boodschapper.
      • Gezaghebbende boodschappers – laat het signaal komen van personen of instanties die door FOP-dragers als deskundig en betrouwbaar worden gezien.
      • Benchmarking – vergelijk prestaties met organisaties waarmee men zich graag identificeert. Achterblijven roept reputatiedruk en de angst om status te verliezen op.
      • Publieke druk/actiegroepen – externe pressie kan urgentie versterken door zichtbaar te maken wat FOP kost (maatschappelijke teloorgang, geld, vertrouwen, geloofwaardigheid).
      • Incidenten en casussen – benut of benadruk feitelijke situaties die de gevolgen van FOP illustreren en tastbaar maken.
      • Jurisprudentie of toezicht – formele uitspraken of rapporten kunnen de noodzaak legitimeren: ‘we kunnen niet anders, met deze constateringen’.
      • Persoonlijke resonantie – de krachtigste vorm van urgentie ontstaat wanneer een kwestie raakt aan de eigen leefwereld van de FOP-drager. Wie zelf in de familie met dementie wordt geconfronteerd, is gevoeliger voor thema’s die daaraan gerelateerd worden. Wie recent is gescheiden denkt in termen van ouderschap of zorg. Een belangrijk onderdeel van urgentiemanagement is dus framing. Dat wil zeggen een thema zó verwoorden, inkleden of koppelen dat het resoneert met de persoonlijke beleving en waarden van de FOP-drager.

      Niet iedereen is gevoelig voor dezelfde prikkels. Cruciaal is dat de gekozen hefboom aansluit bij de persoonlijke gevoeligheden van de FOP-dragers (beroepsreputatie, politiek risico, wetenschappelijke autoriteit, persoonlijke betrokkenheid).

   2. 6.2 Structurele vernieuwing: van incidentgedrag naar systeemaanpassing

      Urgentiemanagement kan leiden tot single loop learning ^[1]. Dat is gedragsverandering in één specifieke situatie waarin FOP wordt herkend en tijdelijk gestopt. Met als risico dat de onderliggende mechanismen — de denkpatronen, prikkels en structuren die FOP in stand houden — onaangetast blijven. Dan verdwijnt het foppen in de ene casus, maar blijft onveranderd actief in (vele) andere. Om FOP duurzaam te verminderen, is daarom structurele vernieuwing nodig: double loop learning. Argyris en Schön beschrijven dit als het vermogen van organisaties om niet alleen hun handelingen, maar ook hun onderliggende aannames ter discussie te stellen. Daarbij worden niet alleen gedragingen aangepast, maar ook de aannames, beloningsstructuren en mentale modellen waaruit die gedragingen voortkomen.Structurele vernieuwing impliceert:

      • Het ter discussie stellen van heilige overtuigingen – zoals het idee dat beleid altijd moet inspireren, of dat resultaten meetbaar moeten zijn of dat erkenning van onzekerheid politieke zwakte betekent.
      • Belonen wat leren mogelijk maakt – eerlijkheid over onzekerheid/tijdige signalering van onhaalbaarheid waarderen (in plaats van optimisme belonen).
      • Leerprocessen cultiveren – fouten niet wegpoetsen, maar duiden als signalen van systeemoverschatting.

      Waar urgentiemanagement beweging brengt in een specifieke context, brengt structurele vernieuwing bewustzijn op systeemniveau. Pas als organisaties leren zien hoe hun eigen overtuigingen en routines FOP voeden, ontstaat de mogelijkheid om niet alleen anders te handelen, maar ook anders te denken. Dat is de stap van verandering naar vernieuwing — van reageren op incidenten naar het herontwerpen van het systeem dat die incidenten voortbrengt.

   3. 6.3 Condities die FOP dempen

   4. a. psychologische veiligheid

      Urgentiemanagement is niet bedoeld om FOP-dragers te ontmaskeren, maar om beweging te creëren.Zoals Amy Edmondson ^[4] beschrijft, is psychologische veiligheid een basisvoorwaarde voor leren. In organisaties die kampen met FOP is tegenspraak sociaal riskant. Wie wijst op onhaalbare plannen, wordt gezien als ‘negatief’ of ‘tegenwerkend’. Daardoor blijven fouten onbesproken en groeit de illusie dat iedereen het eens is. Een cultuur van psychologische veiligheid maakt het mogelijk om veronderstellingen, ambities en aannames bespreekbaar te maken. Maak twijfel en kritiek bespreekbaar. Bijvoorbeeld door het standaard opnemen van een “kritische reflectierol” in projectteams. Of het organiseren van pre-mortem analyses ^[12] waarin vooraf wordt nagedacht over mogelijke mislukkingen. En het belonen van het stellen van kritische vragen in plaats van het vermijden ervan.

   5. b. Externe spiegeling

      Doorbreek gesloten denkcirkels met onafhankelijke toetsing door bijvoorbeeld auditcommissies, burgerpanels of onafhankelijke beleidsevaluaties. Dat confronteert het beleid met zijn feitelijke maatschappelijke effecten. In plaats van met interne succescriteria.

      Het vraagt moed om externe spiegels serieus te nemen. Maar zonder dat blijven beleidsorganisaties gevangen in hun eigen cognitieve bubbel.

   6. c. Feedbackloops en leercycli

      FOP ontstaat mede doordat beleid vaak wordt gezien als een lineair proces: plannen → uitvoeren → verantwoorden. In werkelijkheid is beleid cyclisch, gelaagd en afhankelijk van talloze factoren buiten het directe bereik van de overheid. Volgens Senge ^[21] en Weick ^[23] leren organisaties pas werkelijk wanneer zij zicht krijgen op de gevolgen van hun eigen handelen. Senge ^[21] stelt dat organisaties vaak vastlopen omdat ze wel plannen maken, maar geen leersystemen hebben die fouten of effecten zichtbaar maken. Leren vraagt om feedback: wat hebben onze acties werkelijk teweeggebracht? Weick ^[23] benadrukt dat organisaties voortdurend betekenis geven aan gebeurtenissen (sensemaking). Zonder echte feedback vervallen ze in zelfbevestiging: ze zien vooral wat ze al dachten.

   Vervang uitsluitend interne output-KPI’s door indicatoren voor gezamenlijk maatschappelijk systeemeffect. Dat voorkomt de perverse prikkel om te sturen op aantallen of percentages die weinig zeggen over maatschappelijke impact – de “streepjes op de lat”. Het echte systeemdenken gaat er van uit dat je samenhangende vraagstukken ook samenhangend moet beïnvloeden.

   7. d. Symbolische vs feitelijke sturing

      Het onderscheiden van symbolische en feitelijke sturing helpt om beleid te verbinden met de werkelijkheid. Symbolische sturing heeft als doel vertrouwen en legitimiteit te creëren. Het laat zien dat de overheid handelt, ook als het effect beperkt is. Feitelijke sturing richt zich daarentegen op daadwerkelijke verandering in de samenleving.

      Koppenjan en Klijn^[13] benadrukken dat effectieve sturing in complexe netwerken niet draait om interactie, onderhandeling en gedeelde betekenisgeving. Dat vraagt om openheid over de verschillende functies van beleid. Wat is bedoeld om te doen alsof we sturen, en wat is bedoeld om echt iets te veranderen of zelfs te vernieuwen (=double loop learning)?

   8. e. Realiteitszin als kernwaarde

      Het verminderen van FOP vraagt om het cultiveren van realiteitszin als professionele waarde. Achteloos wordt het acroniem SMART (Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch– Tijdgebonden) vaak als toetssteen voor goed genoemd. Maar die “R” staat toch echt voor Realistisch. Dat betekent: erkennen dat beleid zich afspeelt in een onzekere, niet-lineaire wereld, en dat beperkte invloed niet gelijkstaat aan falen.

      Een realistische overheid is niet de overheid die alles kan, maar die leert omgaan met wat zij niet kan. Volgens Koppenjan en Klijn^[13] is het omgaan met onzekerheid geen teken van zwakte, maar een vorm van bestuurlijke volwassenheid.

5. 7. Discussie

   FOP is geen uniek overheidsfenomeen. Het is een menselijk verschijnsel dat wordt versterkt door bestuurlijke contexten waarin symboliek en zekerheid vaak zwaarder wegen dan waarheid en complexiteit. Vanuit sociaal-psychologisch perspectief functioneert FOP als collectieve copingstrategie: het biedt cognitieve rust in de chaos van onzekerheid. Tegelijkertijd wordt FOP binnen overheden gevoed door de structurele onmeetbaarheid van beleidseffecten. Zolang resultaten moeilijk zijn toe te schrijven aan afzonderlijk handelen, blijft er ruimte voor zelfbevestiging en symbolische verantwoording. De uitdaging ligt in het doorbreken van deze collectieve illusie zonder de samenbindende functie ervan te verliezen. Reëel leren begint met de erkenning dat falen niet duidt op persoonlijke tekortkoming, maar op overschatting binnen het systeem zelf.

   Het valt op dat ondanks deze patronen ook veel beleid wél resultaten oplevert. Fantasie en overschatting blijken dus niet altijd fataal. Dat succes lijkt deels verklaarbaar doordat de overheid, in tegenstelling tot bedrijven, niet failliet kan gaan en budgettair of juridisch flexibel is. Wanneer doelen niet worden gehaald, kunnen middelen worden herverdeeld, randvoorwaarden bijgesteld of nieuwe indicatoren geformuleerd worden die beter aansluiten bij wat wél is gelukt.

   Daarnaast mobiliseert politieke wil en publieke druk vaak extra energie om beleid alsnog tot een zichtbaar resultaat te brengen, zeker wanneer gezichtsverlies dreigt. Bovendien wordt in de uitvoering beleidsvoornemens voortdurend pragmatisch bijgestuurd. Medewerkers in de maken inschattingen, stellen prioriteiten, of verzachten regels die in concrete situaties niet blijken te passen. Wat op papier consistent beleid lijkt, blijkt in de praktijk een verzameling improvisaties die de illusie van beheersing in stand houden. Daaruit ontstaat een aantal de nieuwsgierigheid prikkelende vervolgvragen.

   • Onder welke condities leiden ambitieuze doelen daadwerkelijk tot doorbraken, en wanneer slaan ze om in de schadelijke effecten van FOP?
   • In hoeverre dragen budgettaire rek en het vermogen om regels of doelen aan te passen bij aan het behalen van resultaten — en normaliseren ze tegelijk de overschatting die eraan voorafging?
   • Wanneer is het legitiem om doelen te herzien als onderdeel van adaptief beleid, en wanneer fungeert dat als een eufemisme voor F*ck Our Promises?
   • Kan de overheid maatschappelijke effecten betrouwbaar meten in een context waar causaliteit diffuus is en meerdere partijen tegelijk invloed uitoefenen?

6. 8. Conclusie

   FOP, in haar tweeledige betekenis, is een diepgeworteld verschijnsel in de beleidspraktijk. Het ontstaat uit een samenspel van cognitieve vertekeningen, sociale dynamieken en bestuurlijke routines. Die doen het beleid geloven in zijn eigen maakbaarheid. Door overmoed, optimisme en de illusie van controle raken intentie en werkelijkheid gemakkelijk van elkaar vervreemd.

   En zo tegen het einde van het jaar wanneer de resultaten tegenvallen, verschuift het verhaal. Externe factoren krijgen de hoofdrol: “de economische tegenwind,” “de krappe arbeidsmarkt,” “oorlogen”, “het klimaat”, “inflatie”, of andere omstandigheden buiten de eigen invloedssfeer. Zo verandert overschatting in overmacht, en verantwoordelijkheid in uitvluchten. Wat in januari nog klonk als belofte blijkt in december te kunnen worden samengevat als F*ck Our Promises. De fase waarin woorden hun lading verliezen — als slotakkoord van dezelfde symfonie waarmee het jaar begon. De cirkel van Fantaseren over Presteren sluit zich opnieuw.

   Toch is de oplossing niet om te zwijgen of cynisch te worden, maar om het ritueel te doorbreken. Niet door minder te dromen, maar door eerlijker te spreken over wat dromen vergen. Het reduceren van overschatting vraagt niet alleen om betere instrumenten of verantwoordingsstructuren, maar vooral om een cultuur die onzekerheid accepteert.
   Reëel leren begint bij de erkenning dat falen geen persoonlijke tekortkoming is, maar een kenmerk van een voor ons complex systeem dat zichzelf voortdurend overschat. Dat bovendien pas echt vooruitkomt wanneer het dat onder ogen durft te zien. Alleen dan verandert de Nieuwjaarsspeech van een jaarlijkse lofzang op hoop in een oefening in realiteitszin (SMART). Het moment waarop de fantasie zich eindelijk durft te spiegelen aan de werkelijkheid. Dáár groeit bestuurlijke geloofwaardigheid — en daarmee het publieke vertrouwen dat beleid uiteindelijk moet dienen.

Referenties

• Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
• Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
• Bovens, M., & ’t Hart, P. (2016). Understanding Policy Fiascoes. Routledge.
• Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
• Faber, W., Van Nunen, A. (2002). Het ei van Columbo? Evaluatie van het project Financieel Rechercheren. Faber organisatievernieuwing.
• Faber, W., Van Nunen, A., & la Roi, C. (2009). Bijzonder zijn ze allemaal. Vergelijkend onderzoek naar reguliere en bijzondere opsporing. Politie & Wetenschap.
• Faber, W.(2010). Geboeid door de keten. College dictaat Organisatieadviesprocessen. Universiteit van Amsterdam.
• Hansen, P. G., & Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the manipulation of choice. European Journal of Risk Regulation, 4(1), 3–28.
• Hart, W. (2013), Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Vakmedianet
• Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. The New Yorker.
• Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. Management Science, 12(3), 313–327.
• Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
• Koppenjan, J., & Klijn, E.-H. (2004). Managing Uncertainties in Networks: A Network Approach to Problem Solving and Decision Making. Routledge.
• Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
• Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311–328.
• Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
• Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.
• Miller, D. T., & Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribution of causality. Psychological Bulletin, 82(2), 213–225.
• Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
• Sharot, T. (2011). The optimism bias. Current Biology, 21(23), R941–R945.
• Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
• Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
• Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.