Fantaseren over presteren (FOP) bij (semi-) overheidsbeleid

Hoe overschatte ambities en onderschatte uitvoering sturing ondermijnen


Laatste update: 8 november 2025

Auteur: Wynsen Faber

Fantaseren over presteren (FOP) gesymboliseerd door een mevrouw met de rechterhand op de rug en de vingers gekruist hopend dat haar fantasie uitkomt.
© 2009, Matt Benoit

Fantaseren over presteren (FOP) – of meer academisch Functioneel Overschattende Projectie – is het verschijnsel waarbij organisaties hun eigen vermogens, invloed en kennis systematisch overschatten. Fantaseren over presteren leidt tot ambitieuze beleidsdoelen die losstaan van de realiteit en moeilijk of niet realiseerbaar zijn. Vooral binnen de publieke sector wordt tot FOP uitgenodigd: bestuurders willen vertrouwen uitstralen, resultaten beloven en onzekerheid vermijden.

Wanneer doelen zoals eigenlijk al verwacht onhaalbaar blijken, volgen verklaringen die de schuld buiten de organisatie leggen. De tweede gedaante van FOP dient zich aan, ook wel F*ck Our Promises: het achteraf vergoelijken van overschatting door haar voor te stellen als overmacht.

Dit artikel bespreekt de psychologische, sociale en institutionele oorzaken van FOP en verkent strategieën om bestuurlijke realiteitszin, leervermogen en open communicatie te versterken.

De nieuwjaarsspeech — hoogmis van Fantaseren over Presteren. Begin januari. De hal vult zich met medewerkers en goede bedoelingen. Met een glimlach die geloof suggereert, schetst de bestuurder het nieuwe jaar: “…waarin we écht het verschil gaan maken.” De woorden glanzen van ambitie: meer samenwerking, minder bureaucratie, meer innovatie, “de burger centraal.” Net als zijn publiek gelooft de bestuurder maar beperkt wat hij zegt. De cijfers van het vorige jaar waren matig, de werkdruk is hoog, de verbetertrajecten verlopen stroperig. Fantaseren over Presteren als collectieve motivatiestrategie.

Elf maanden later. De voortgang blijft achter, doelen zijn “in uitvoering” of “verschoven naar volgend jaar.” In het jaarverslag duiken verklaringen op: “de oorlog in Oekraïne,” “de krapte op de arbeidsmarkt,” “de gewijzigde regelgeving.” De oorzaken liggen, zo lijkt het, altijd buiten de organisatie zelf. Niemand herinnert zich nog dat ze ook in januari al bekend waren. Externe oorzaken geven gemoedsrust — en wissen het geheugen. En zo ontsnapt de organisatie met elegantie aan de realiteit van haar eigen overmoed. Wat ooit een belofte was, is opgelost in nuance en tijd. Overschatting wordt overmacht: F*ck Our Promises. De fantasie blijft intact, de verantwoordelijkheid opgelost. En de cyclus wacht alweer op haar volgende ronde van bestuurlijk optimisme.

  1. 1. Kloof belofte-prestatie

    De overheid en haar uitvoeringsorganisaties formuleren regelmatig ambitieuze beleidsdoelen die de samenleving moeten verbeteren. Zoals minder armoede, schonere lucht, meer woningen. (Voorbeeld 2)
     Maar tussen de belofte en de prestatie gaapt vaak een kloof. Die discrepantie is zelden toeval, maar onderdeel van een terugkerend patroon dat we FOP noemen: Fantaseren over Presteren of, in meer academische termen, Functioneel Overschattende Projectie [7].

    Wie zich niet herkent in het voorbeeld van de nieuwjaarsspeech, kan eenvoudig denken aan een coalitieakkoord, een beleids- of jaarplan, een visie- of projectdocument. De vorm verschilt, maar het principe blijft gelijk: het moment waarop ambities worden uitgesproken waarvan velen al aanvoelen dat ze de werkelijkheid nooit volledig zullen halen. (Voorbeeld 5)

    Fantaseren over presteren is geen vorm van opzettelijke misleiding, maar een psychologisch en sociologisch functioneel verschijnsel. Door complexiteit te reduceren tot hanteerbare proporties, behouden organisaties een gevoel van controle en betekenis. De fantasie over wat haalbaar is, vervult een geruststellende functie. Zoals Luhmann[16] stelt: systemen construeren hun eigen werkelijkheid om de onvoorspelbaarheid van hun omgeving te hanteren.

    Wanneer na verloop van tijd de beloofde resultaten uitblijven, volgt vaak een tweede betekenislaag van FOP. Het staat dan voor F*ck Our Promises of weer iets academischer geformuleerd functionele ontkenning van prestatieverantwoordelijkheid [7]. Externe factoren zoals pandemieën of oorlogen worden aangevoerd als ‘excuus–Truus’ voor het niet hebben kunnen waarmaken van de beloftes. (Voorbeeld 7) Terwijl de structurele overschatting die er aan vooraf gaat zelden wordt herkend of benoemd.

  2. 2. Psychologische fundamenten van Fantaseren over Presteren

    Wat zijn de belangrijkste psychologische mechanismen die verklaren waarom goedbedoelde beleidsambitie zo vaak losraakt van de maatschappelijke en organisatorische realiteit?

    1. 2.1 Overconfidence bias en Dunning-Kruger-effect

      De overconfidence bias [10] verklaart waarom beleidsmakers geneigd zijn hun kennis, inschattingsvermogen en invloed te overschatten. Mensen geloven dat ze realistischer zijn dan anderen. Terwijl ze in feite structureel te optimistisch zijn over hun vermogen om complexe problemen te beheersen. (Voorbeeld 8)

      Het Dunning-Kruger-effect [14] versterkt dit. Hoe minder iemand weet over een onderwerp, hoe groter de neiging om het eigen kunnen te overschatten. In beleidscontexten leidt dit tot het negeren van waarschuwingen van uitvoeringsprofessionals of wetenschappers, omdat men “denkt te weten” hoe het moet.

    2. 2.2 De optimismebias en de planningsfout

      De optimismebias [20] zorgt ervoor dat beleidsmakers gunstige scenario’s aannemelijker achten dan negatieve. Daarmee is FOP verwant aan de planning fallacy [11] of planningsfout. Dat staat voor de systematische neiging om projecten te optimistisch in te schatten en structureel benodigde tijd, middelen en mogelijke risico’s te onderschatten. (Voorbeeld 6) Mensen overschatten hun controle over de toekomst en gaan uit van het beste scenario, ook wanneer eerdere ervaringen het tegendeel laten zien. In beleid leidt dit tot plannen die op papier haalbaar lijken, maar in de praktijk structureel uitlopen of vastlopen. (Voorbeeld 9) Precies de dynamiek waarin FOP gedijt.

      Nota’s benadrukken de positieve effecten van beleid. Terwijl onzekerheden of afhankelijkheden worden genegeerd. Politici, bestuurders en beleidsmakers redeneren vanuit wat móét kunnen en niet vanuit wat werkelijk kán.

    3. 2.3 Illusie van controle en zelfrechtvaardigende vertekening

      De illusie van controle [15] beschrijft de neiging van mensen om te geloven dat ze meer invloed hebben op uitkomsten dan feitelijk het geval is. (Voorbeeld 4) Beleidsmakers schrijven successen toe aan eigen kunnen en mislukkingen aan externe omstandigheden. Een klassiek voorbeeld van de zelfrechtvaardigende bias (“self-serving”, [18]). Mislukkingen worden niet geïnterpreteerd als signaal van overschatting, maar als toevallige tegenslag.

  3. 3. Sociale en organisatorische dynamieken achter Fantaseren over Presteren

    Naast individuele psychologische mechanismen, wordt FOP gefaciliteerd door sociale en organisatorische processen. Beleidsvorming vindt plaats binnen netwerken van mensen, belangen, routines en verwachtingen. In die context ontstaan patronen van afstemming, stilzwijgen en vereenvoudiging die overschatting normaliseren en bestendigen. Deze paragraaf laat zien hoe groepsdynamiek, organisatiecultuur en institutionele logica bijdragen aan het ontstaan én de hardnekkigheid van FOP. Zelfs wanneer individuele actoren twijfels hebben over de haalbaarheid van beleid.

    1. 3.1 Organisatiezwijgen over Fantaseren over Presteren

      Binnen (semi-)publieke organisaties speelt organisatiezwijgen [19] een grote rol. Medewerkers die twijfelen aan de haalbaarheid van beleidsdoelen, zwijgen uit angst om als negatief of niet-loyaal te worden gezien. Volgens de sociale-uitwisselingstheorie [2] is dat gedrag in zekere zin rationeel. In elke organisatie wegen mensen af wat het hen oplevert of juist kost om hun mening te geven. Kritiek uiten kan leiden tot verlies van waardering, invloed of vertrouwen. Meebewegen met wat binnen de organisatie als wenselijk geldt levert sociale beloningen op. Zoals erkenning, steun of loopbaankansen. Zo ontstaat een subtiel krachtenveld waarin loyaliteit veiliger voelt dan eerlijkheid. Een vorm van collectieve fantasie waarin het veiliger is om mee te dromen dan om wakker te blijven.

    2. 3.2 Complexiteitsreductie als cognitief en politiek mechanisme

      Een kernaspect van FOP is de versimpeling van de werkelijkheid. Daardoor past deze binnen de beperkte informatieverwerkingscapaciteit van het systeem of individu. Problemen, hoe groot ook, moeten “op een half A4’tje passen”. Een metafoor die vooral veel zegt over wie het probleem moet begrijpen maar niet over de omvang van het probleem zelf.

      Koppenjan en Klijn[13] stellen in hun netwerkbenadering van beleidsprocessen, dat de complexiteit van maatschappelijke vraagstukken tot een noodzaak leidt om de werkelijkheid te reduceren tot beheersbare beelden. FOP is de uitdrukking van die reductie. Niet de realiteit bepaalt het beeld, maar het beeld bepaalt wat van de realiteit overblijft.

      Deze cognitieve reductie doet geweld aan de ambtelijke professie. Waar professionals complexiteit proberen te begrijpen en duiden, verlangen bestuurders en politici samenvattingen, kernboodschappen en politieke oneliners. Zulke slogans (“Iedere jongere aan het werk”, “Iedereen doet mee”) zijn symbolische vormen van FOP. Ze reduceren de complexiteit van de werkelijkheid tot één kreet die draaglijk en deelbaar is.

      Die reductie werkt naar twee kanten. Voor politici biedt het eenvoud en houvast; voor het publiek overzicht en geruststelling.

    3. 3.3 Complexiteitsreductie als overlevingsstrategie

      Zoals “Het ei van Columbo”[5] beschrijft, reduceren organisaties complexiteit door interne maatstaven van succes te hanteren. In plaats van maatschappelijke effecten te meten, richten zij zich op interne output (bijvoorbeeld aantal dossiers of interventies). Dit sluit aan bij Luhmanns idee van autopoiese[16]: organisaties onderhouden zichzelf door hun eigen handelingen en definities van succes voortdurend te herhalen. Ze spiegelen zich daarmee vooral aan wat intern telt (processen, aantallen en rapportages) en niet aan de vraag of hun handelen buiten de organisatie daadwerkelijk het beoogde maatschappelijke verschil maakt.

    4. 3.4 Symbolisch management en bestuurlijke rituelen

      Senge[21] en Weick[23] laten zien dat organisaties betekenis scheppen door verhalen, symbolen en rituelen. Beleidsplannen vervullen vaak zo’n symbolische rol. Ze suggereren richting, bevestigen legitimiteit en bieden houvast, ook wanneer de resultaten onzeker zijn. FOP is zo een functionele manier waarop organisaties orde scheppen in onzekerheid.

    5. 4. De schadelijke effecten van Fantaseren over Presteren

      1. Hoewel Fantaseren over presteren een menselijk en zelfs functioneel verschijnsel is, kan het in de bestuurlijke praktijk aanzienlijke schade aanrichten. Naarmate de discrepantie tussen voorgespiegelde prestaties en feitelijke resultaten groeit, neemt ook de maatschappelijke schade toe. (Voorbeeld 3)

      2. a. Verlies geloofwaardigheid

        Een eerste schadelijk effect is het verlies aan geloofwaardigheid. Wanneer beleid structureel meer belooft dan het waarmaakt, worden verwachtingen van burgers, politiek en ketenpartners bewust of onbewust misleid. In een context waar de overheid werkt met het mandaat van de burger betekent dit in feite dat de burger wordt gefopt. Vertrouwen dat burgers stellen in beloften van beleid wordt ondermijnd. Dat tast niet alleen de legitimiteit van beleid aan, maar ook de publieke goodwill die nodig is om beleid te laten slagen.

      3. b. Inefficiëntie en verspilling door Fantaseren over Presteren

        Een tweede effect is inefficiëntie en verspilling van publieke middelen. Wordt beleid ontworpen op basis van overschatte aannames, dan wordt belastinggeld ingezet voor trajecten waarvan vooraf al kan worden vermoed dat ze de beloofde effecten niet zullen realiseren. Dit leidt tot wat March en Olsen “organized hypocrisy” noemen.[26] Het in stand houden van symbolische activiteit die bestuurlijk legitiem lijkt, maar feitelijk weinig oplevert.

      4. c. Demotivatie en cynisme

        Een derde schadelijk effect is beleidsvermoeidheid en cynisme binnen organisaties zelf. Medewerkers die keer op keer zien dat plannen niet worden waargemaakt, verliezen motivatie en professionele trots. Dat versterkt organisatiezwijgen, het afzien van kritische reflectie en de neiging om binnen de veilige grenzen van het systeem te blijven.

      5. d. Afleiding van echte opgaven

        Ten slotte veroorzaakt FOP maatschappelijke schade door afleiding van echte opgaven. Wanneer bestuurlijke energie wordt gericht op het volhouden van illusies, blijft minder ruimte over voor het aanpakken van reële, structurele problemen. (Voorbeeld 1) De aandacht verschuift van wat er feitelijk nodig is naar wat bestuurlijk goed ‘bekt’.

      6. Naarmate deze schadelijke effecten zichtbaarder worden in de vorm van dalend vertrouwen, inefficiëntie en verminderde motivatie, groeit ook de urgentie om FOP actief te doorbreken. FOP mag dan universeel zijn, maar het moment waarop de illusie begint te schuren met de werkelijkheid vormt het kantelpunt waarop ingrijpen onvermijdelijk wordt.

    6. 5. Strategieën om Fantaseren over Presteren te verminderen

      Het terugdringen van FOP vraagt om meer dan het benoemen van overschatting alleen. Het vergt ingrepen in de psychologische, organisatorische en institutionele mechanismen die FOP voortbrengen en in stand houden. Dat is geen kwestie van incidentele gedragsverandering, maar van vernieuwing op systeemniveau. Dat roept een ongemakkelijke vraag op: hoe reëel is het om te veronderstellen dat FOP kan worden verminderd? Is dat idee op zichzelf al niet een vorm van FOP? Kan een systeem bereid worden gevonden zichzelf ter discussie te stellen? Zolang FOP comfort, legitimiteit of rust oplevert, ontbreekt de prikkel om dieperliggende aannames te bevragen.

      1. 5.1 Urgentiemanagement: de wil creëren om te vernieuwen

        Urgentiemanagement richt zich op het ontregelen van FOP. Het maakt de illusie voelbaar problematisch en doorbreekt het comfort dat overschatting biedt. Zonder die ontregeling ontbreekt elke prikkel tot reflectie of verandering.

        De meeste lasthebbers of slachtoffers van FOP beschikken niet over formele macht om afzonderlijk FOP-gedrag rechtstreeks te corrigeren. Maar belangrijker nog: het corrigeren van gedrag is op zichzelf onvoldoende. FOP is geen verzameling van incidenten, maar het voorspelbare resultaat van onderliggende psychologische, organisatorische en institutionele mechanismen. Wie elk afzonderlijk voorbeeld van FOP wil ‘repareren’, blijft gevangen in symptoombestrijding.

        Daarom richt effectieve interventie zich niet op gedragscorrectie, maar op het veranderen van de condities waaronder Fantaseren over presteren kan voortbestaan. Dat vraagt om indirecte beïnvloeding: het mobiliseren van externe druk, sociale vergelijking en gezaghebbende stemmen die de vanzelfsprekendheid van FOP doorbreken. Urgentie is hierbij geen voorbereidende stap, maar een interventie op zich.

        Dit zogenoemde problematiseren heeft niet het ontmaskeren of beschuldigen van FOP-dragers als doel. Het wil spanning creëren tussen belofte en werkelijkheid. Zónder gezichtsverlies te forceren en zonder het hoofd van de boodschapper op het hakblok te leggen. Wanneer de illusie niet langer kan worden volgehouden, ontstaat ruimte om de onderliggende mechanismen ter discussie te stellen en tot vernieuwing op systeemniveau te komen. Hierna volgt een aantal werkende hefbomen die gezag, bewijs en sociale druk combineren om FOP-dragers in beweging te krijgen.

        • Gebruik van wetenschappelijke rapporten: onafhankelijke analyses objectiveren kritiek en verlagen het persoonlijke risico voor de boodschapper.
        • Gezaghebbende boodschappers: laat het signaal komen van personen of instanties die door FOP-dragers als deskundig en betrouwbaar worden gezien.
        • Benchmarking: vergelijk prestaties met organisaties waarmee men zich graag identificeert. Achterblijven roept reputatiedruk en de angst om status te verliezen op.
        • Publieke druk/actiegroepen: externe pressie kan urgentie versterken door zichtbaar te maken wat FOP kost (maatschappelijke teloorgang, geld, vertrouwen, geloofwaardigheid).
        • Incidenten en casussen: benut of benadruk feitelijke situaties die de gevolgen van FOP illustreren en tastbaar maken.
        • Jurisprudentie of toezicht: formele uitspraken of rapporten kunnen de noodzaak legitimeren: ‘we kunnen niet anders, met deze constateringen’.
        • Persoonlijke resonantie: de krachtigste vorm van urgentie ontstaat wanneer een kwestie raakt aan de eigen leefwereld van de FOP-drager. Wie zelf in de familie met dementie wordt geconfronteerd, is gevoeliger voor thema’s die daaraan gerelateerd worden. (Voorbeeld 10) Wie recent is gescheiden denkt in termen van ouderschap, kosten, of zorg. Een belangrijk onderdeel van urgentiemanagement is framing. Een thema zó verwoorden, inkleden of koppelen dat het resoneert met de persoonlijke beleving en waarden van de FOP-drager.

        Niet iedereen is gevoelig voor dezelfde prikkels. Cruciaal is dat de gekozen hefboom aansluit bij de persoonlijke gevoeligheden van de FOP-dragers (beroepsreputatie, politiek risico, wetenschappelijke autoriteit, persoonlijke betrokkenheid).

      2. 5.2 Het hefboomkarakter van systeeminterventies

        Waar urgentiemanagement FOP onder spanning zet, laat het hefboomkarakter van systeeminterventies zien hoe individuele ontregeling kan worden omgezet in systeemwerking.

        Het voorbeeld van de wethouder die pas in beweging komt wanneer het dementie-dossier raakt aan zijn persoonlijke situatie, illustreert scherp het verschil tussen een incidentele interventie en een systeeminterventie. De persoonlijke confrontatie doorbreekt tijdelijk de vanzelfsprekendheid van FOP. Wat eerder als ‘haalbaar’ of ‘realistisch genoeg’ werd gezien, wordt ineens problematisch.

        Het hefboomkarakter ontstaat pas wanneer deze ervaring niet blijft steken in één persoon of één dossier, maar wordt verbonden met een terugkerend patroon. De vraag verschuift dan van “wat moeten we hier anders doen?” naar “welke aannames, prikkels en verantwoordingsstructuren maken dat wij dit soort dossiers telkens te optimistisch insteken?”

        Op dat punt verlaat de interventie het niveau van symptoombestrijding en krijgt zij systeemwerking. Het voorbeeld fungeert dan niet langer als illustratie, maar als aangrijpingspunt om onderliggende routines zichtbaar en bespreekbaar te maken.

        5.3 Structurele vernieuwing: van incidentgedrag naar systeemaanpassing

        Waar 5.2 laat zien hoe individuele ontregeling kan doorwerken op het systeem, richt structurele vernieuwing zich op het duurzaam herontwerpen van dat systeem.

        Urgentiemanagement kan leiden tot single loop learning [1]. Dat is gedragsverandering in één specifieke situatie waarin FOP wordt herkend en tijdelijk gestopt. Met als risico dat de onderliggende mechanismen (de denkpatronen, prikkels en structuren die FOP in stand houden) onaangetast blijven. Dan verdwijnt het foppen in de ene casus, maar blijft onveranderd actief in (vele) andere. Om FOP duurzaam te verminderen, is daarom structurele vernieuwing nodig: double loop learning. Argyris en Schön [1] beschrijven dit als het vermogen van organisaties om niet alleen hun handelingen, maar ook hun onderliggende aannames ter discussie te stellen. Daarbij worden niet alleen gedragingen aangepast, maar juist de aannames, beloningsstructuren en mentale modellen waaruit die gedragingen voortkomen.

        Structurele vernieuwing impliceert:

        • Het ter discussie stellen van heilige overtuigingen, zoals het idee dat beleid altijd moet inspireren, of dat resultaten meetbaar moeten zijn of dat erkenning van onzekerheid politieke zwakte betekent.
        • Belonen wat leren mogelijk maakt: eerlijkheid over onzekerheid/tijdige signalering van onhaalbaarheid waarderen (in plaats van optimisme belonen).
        • Leerprocessen cultiveren: fouten niet wegpoetsen, maar duiden als signalen van systeemoverschatting.

        Waar urgentiemanagement beweging brengt in een specifieke context, brengt structurele vernieuwing bewustzijn op systeemniveau. Pas als organisaties leren zien hoe hun eigen overtuigingen en routines FOP voeden, ontstaat de mogelijkheid om niet alleen anders te handelen, maar ook anders te denken. Dat is de stap van verandering naar vernieuwing; van reageren op incidenten naar het herontwerpen van het systeem dat die incidenten voortbrengt.

      3. 5.4 Condities die Fantaseren over presteren dempen

        Urgentiemanagement (5.1) zet FOP onder druk en structurele vernieuwing (5.3) richt zich op het herontwerpen van onderliggende aannames en prikkels. Daarmee is echter nog niet geborgd dat FOP ook minder snel terugkeert.

        Deze paragraaf richt zich daarom op een derde, vaak onderschat niveau: de condities waaronder FOP minder gemakkelijk ontstaat en zich moeilijker kan handhaven. Het gaat hier niet om interventies die op zichzelf verandering afdwingen, maar om contextfactoren die bepalen of overschatting wordt versterkt of juist afgeremd.

        Zonder zulke dempende condities blijven succesvolle interventies kwetsbaar. FOP kan zich dan opnieuw vormen, zelfs in organisaties die eerder bewustzijn of leervermogen hebben ontwikkeld. De onderstaande condities werken stabiliserend. Zij maken het voor systemen lastiger om structurele overschatting vol te houden en vergemakkelijken het tijdig herkennen ervan.

        1. a. psychologische veiligheid

          Zoals Amy Edmondson [4] beschrijft, is psychologische veiligheid een basisvoorwaarde voor leren. Een cultuur van psychologische veiligheid maakt het mogelijk om veronderstellingen, ambities en aannames bespreekbaar te maken. Bijvoorbeeld door het standaard opnemen van een “kritische reflectierol” in projectteams. Of het organiseren van pre-mortem analyses [12] waarin vooraf wordt nagedacht over mogelijke mislukkingen. En het belonen van het stellen van kritische vragen in plaats van het vermijden ervan.

        2. b. Externe spiegeling

          Doorbreek gesloten denkcirkels met onafhankelijke toetsing door bijvoorbeeld auditcommissies, burgerpanels, media-blootstelling of onafhankelijke beleidsevaluaties. Zulke externe spiegels confronteren het beleid met zijn feitelijke maatschappelijke effecten, in plaats van met intern gedefinieerde succescriteria.

          Die confrontatie is essentieel om de eigen vanzelfsprekendheden ter discussie te stellen. Het vraagt moed om externe spiegels serieus te nemen, maar zonder die prikkels blijven beleidsorganisaties gevangen in hun eigen cognitieve bubbel en ontbreekt het startpunt voor werkelijk leren.

        3. c. Feedbackloops en leercycli

          FOP ontstaat mede doordat beleidsvorming vaak wordt gezien als een lineair proces vaak afgeleid van wat bekend staat als de Deming-circle: plannen → uitvoeren → verantwoorden → bijstellen.[27] In werkelijkheid is beleid cyclisch, gelaagd en afhankelijk van talloze factoren buiten het directe bereik van de overheid. Volgens Senge [21] en Weick [23] leren organisaties pas werkelijk wanneer zij zicht krijgen op de gevolgen van hun eigen handelen. Senge [21] stelt dat organisaties vaak vastlopen omdat ze wel plannen maken, maar geen leersystemen hebben die fouten of effecten zichtbaar maken. Leren vraagt om feedback: wat hebben onze acties werkelijk teweeggebracht? Weick [23] benadrukt dat organisaties voortdurend betekenis geven aan gebeurtenissen (sensemaking). Zonder echte feedback vervallen ze in zelfbevestiging: ze zien vooral wat ze al dachten.

          Vervang uitsluitend interne output-KPI’s door indicatoren voor gezamenlijk maatschappelijk systeemeffect.[29] Dat voorkomt de perverse prikkel om te sturen op aantallen of percentages die weinig zeggen over maatschappelijke impact – de “streepjes op de lat”. Het echte systeemdenken gaat er van uit dat je samenhangende vraagstukken ook samenhangend moet beïnvloeden.

        4. d. Symbolische vs feitelijke sturing

          Het onderscheiden van symbolische en feitelijke sturing helpt om beleid te verbinden met de werkelijkheid. Symbolische sturing heeft als doel vertrouwen en legitimiteit te creëren. Het laat zien dat de overheid handelt, ook als het effect beperkt is. Feitelijke sturing richt zich daarentegen op daadwerkelijke verandering in de samenleving.

          Koppenjan en Klijn[13] benadrukken dat effectieve sturing in complexe netwerken draait om interactie, onderhandeling en gedeelde betekenisgeving. Dat vraagt om openheid over de verschillende functies van beleid. Wat is bedoeld om te doen alsof we sturen, en wat is bedoeld om echt iets te veranderen of zelfs te vernieuwen (=double loop learning)?

        5. e. Realiteitszin als kernwaarde

          Het verminderen van FOP vraagt om het cultiveren van realiteitszin als professionele waarde. Achteloos wordt het acroniem SMART (Specifiek – Meetbaar – Acceptabel – Realistisch – Tijdgebonden) vaak als toetssteen voor ‘goed’ genoemd. Maar die “R” staat toch echt voor Realistisch. Dat betekent: erkennen dat beleid zich afspeelt in een onzekere, niet-lineaire wereld, en dat beperkte invloed niet gelijkstaat aan falen.

          Een realistische overheid is niet de overheid die alles kan, maar die leert omgaan met wat zij niet kan. Volgens Koppenjan en Klijn[13] is het omgaan met onzekerheid geen teken van zwakte, maar een vorm van bestuurlijke volwassenheid.

      4. 6. Discussie over Fantaseren over Presteren

        Het valt op dat ondanks FOP-patronen ook veel beleid wél resultaten oplevert. Fantasie en overschatting blijken dus niet altijd fataal. Dat denkbeeldige succes lijkt deels verklaarbaar doordat de overheid, in tegenstelling tot bedrijven, niet failliet kan gaan en budgettair of juridisch flexibel is. Wanneer doelen niet worden gehaald, worden middelen herverdeeld, randvoorwaarden bijgesteld of nieuwe indicatoren geformuleerd die beter aansluiten bij wat wél is gelukt.

        Daarnaast mobiliseert politieke wil en publieke druk vaak extra energie om beleid alsnog tot een zichtbaar resultaat te brengen, zeker wanneer gezichtsverlies dreigt. Bovendien worden in de uitvoering beleidsvoornemens voortdurend pragmatisch bijgestuurd. Medewerkers maken inschattingen, stellen prioriteiten, of verzachten regels die in concrete situaties niet blijken uit te komen. Wat op papier consistent beleid lijkt, blijkt in de praktijk een verzameling opeenvolgende improvisaties die de illusie van beheersing in stand houden. Daaruit ontstaat een aantal de nieuwsgierigheid prikkelende vervolgvragen.

        • Onder welke condities leiden ambitieuze doelen daadwerkelijk tot doorbraken, en wanneer slaan ze om in de schadelijke effecten van FOP?
        • In hoeverre dragen budgettaire rek en het vermogen om regels of doelen aan te passen bij aan het behalen van resultaten en normaliseren ze tegelijk de overschatting die eraan voorafging?
        • Wanneer is het legitiem om doelen te herzien als onderdeel van adaptief beleid, en wanneer fungeert dat als een eufemisme voor F*ck Our Promises?
        • Kan de overheid maatschappelijke effecten betrouwbaar meten in een context waar causaliteit diffuus is en meerdere partijen tegelijk invloed uitoefenen?

      5. 7. Conclusie

        Wat bij de Nieuwjaarsreceptie in januari nog klonk als belofte, blijkt in december te kunnen worden samengevat als F*ck Our Promises. Externe factoren krijgen de hoofdrol: “de economische tegenwind,” “de krappe arbeidsmarkt,” “oorlogen”, “het klimaat”, “inflatie”, of andere omstandigheden buiten de eigen invloedssfeer. Zo verandert overschatting in overmacht, en verantwoordelijkheid in uitvluchten. De fase waarin woorden hun lading verliezen. Als slotakkoord van dezelfde symfonie waarmee het jaar begon. De cirkel van Fantaseren over Presteren sluit zich opnieuw.

        Reëel leren begint bij de erkenning dat falen geen persoonlijke tekortkoming is, maar een kenmerk van een voor de beschouwer complex systeem dat zichzelf voortdurend overschat. Dat bovendien pas echt vooruitkomt wanneer het dat onder ogen durft te zien. Alleen dan verandert de Nieuwjaarsspeech van een jaarlijkse lofzang op hoop, in een oefening van realiteitszin (SMART). Het moment waarop de fantasie zich eindelijk durft te spiegelen aan de werkelijkheid. Dáár groeit bestuurlijke geloofwaardigheid, en daarmee het publieke vertrouwen dat beleid uiteindelijk moet dienen.

PDF

Deel deze pagina:

Voorbeeld 1 — Politieke belofte-economie

Complexiteitsreductie, maakbaarheidsdenken, en post-hoc externalisering

Een BBB-essay schetst een overheid die structureel te veel belooft en beleid opstapelt vanuit de aanname van volledige maakbaarheid. Dat uit zich in beleid dat tegelijk rechtvaardig, waterdicht én foutloos moet zijn — van de toeslagenwet tot stikstofaanpak en migratieregels. De aanname dat elk maatschappelijk probleem via regels, ICT en controle kan worden opgelost, is een klassiek voorbeeld van Fantaseren over Presteren (FOP-vóór). Ambitie en instrumenten worden overschat; uitvoerbaarheid en neveneffecten onderschat.

Wanneer de werkelijkheid die belofte inhaalt, volgt de tweede fase: F*ck Our Promises (FOP-ná). Mislukkingen worden toegeschreven aan onvoorziene omstandigheden, Europese regels of personeelstekorten. Factoren die al bij aanvang bekend waren, maar pas achteraf worden aangevoerd als verklaring. Zo verandert overschatting in overmacht, en blijft de illusie van bestuurlijke beheersing intact.

  • Fop vóór: geloof in totale maakbaarheid en bestuurlijke beheersing.
  • FOP-ná: verschuiving van verantwoordelijkheid naar omstandigheden buiten het systeem.
BBB fractienieuws (8 september 2023)

Voorbeeld 2 — Woningbouwimpuls: trage realisatie

Ambitie vs. uitvoerbaarheid

De Woningbouwimpuls moest de bouw van nieuwe woningen versnellen met substantiële middelen en duidelijke volume-ambities. In de praktijk bleken businesscases, vergunningstrajecten en randvoorwaarden (stikstof, netcongestie, grondpositie) bepalend voor tempo en haalbaarheid. De geprojecteerde versnelling bleek daardoor minder maakbaar dan vooraf voorgesteld.

  • Vooraf: Versnelling woningbouw met substantiële middelen en aantallen.
  • Achteraf: Vertraagde uitwerking; externe randvoorwaarden als hoofdoorzaak genoemd.
Algemene Rekenkamer (2025)

Voorbeeld 3 — Noord-Holland: woningbouw vertraagd

Externe belemmeringen als verklaring

Ambitieuze regionale woningbouwplannen lopen vast op natuurvergunningen (stikstof) en netcongestie. Een aanzienlijk deel van de geplande woningen ligt in of nabij Natura2000-gebieden, met extra procedures en langere doorlooptijden tot gevolg. Zo worden vertragingen vooral aan externe regels en capaciteit gekoppeld, terwijl de initiële maakbaarheid aannames bleek te optimistisch was.

  • Vooraf: Versnellen woningbouw in diverse gemeenten.
  • Achteraf: Stikstof- en netcongestieregels als dominante vertragingsoorzaken.
Provincie Noord-Holland (23-10-2025)

Voorbeeld 4 — Afval Energie Bedrijf Amsterdam: “de stilte voor het stilleggen”

Organisatorische FOP & symboliek

Jarenlang overheerste vertrouwen in continuïteit en performance. In 2019 werden 4 van de 6 verbrandingslijnen van afval stilgelegd en was noodsteun nodig.
De onderzoekscommissie schetst onderschatting van risico’s, gebrekkige signalering en een “run-until-fail”-logica: prestaties werden verondersteld tot het tegendeel zich voordeed, waarmee de illusie van controle zichtbaar werd.

  • Vooraf: Optimistische aannames over productie en financiën.
  • Achteraf: Problemen geduid als “onvoorziene” technische/operationele factoren.
Onderzoekscommissie AEB (2020)

Voorbeeld 5 — Overheids-ICT: structureel te optimistisch

Planningsfout & illusie van controle

Grote ICT-projecten laten herhaaldelijk hogere kosten en langere doorlooptijden zien dan begroot. In de planfase wordt technische complexiteit onderschat en wordt gestuurd op strakke deadlines en businesscases; in de verantwoording worden overschrijdingen toegeschreven aan marktomstandigheden, schaarste of veranderende eisen. Klassiek terrein voor de planning fallacy en de illusie van controle.

  • Vooraf: Strakke planning en rooskleurige businesscases.
  • Achteraf: Overschrijdingen verklaard met complexiteit, markt en krapte.
Tweakers / FD-analyse

Voorbeeld 6 — Infrastructuur: terugkerende overschrijdingen

Systemisch patroon

Onderzoek laat zien dat grote infrastructuurprojecten in Nederland stelselmatig te optimistisch worden begroot. Om besluitvorming te halen, worden kosten en tijd vaak laag/strak ingeschat; later worden externe factoren (prijsstijgingen, bodemgesteldheid, procedures) als verklaring gebruikt. Het patroon is consistent met FOP-mechanismen van overschatting en symbolische sturing.

  • Vooraf: Optimistische kosten/tijd-inschattingen om besluitvorming te halen.
  • Achteraf: Externe markt/regelgevingsfactoren als verklaring voor overschrijdingen.
Cantarelli e.a. (2013)

Voorbeeld 7 — Verantwoording met externe factoren

“F*ck Our Promises”-fase

In verantwoordingsdocumenten worden geopolitieke gebeurtenissen (oorlog, handelsconflicten), pandemieën of internationale spanningen frequent genoemd als omstandigheden die prestaties hebben beïnvloed. Dat is vaak terecht, maar ook een handige verklaring voor gemiste doelen als de oorspronkelijke aannames te rooskleurig waren. Zo verschuift de aandacht van overschatting naar overmacht.

  • Vooraf: Ambities zonder robuuste “wat-als”-scenario’s.
  • Achteraf: Externe shocks als belangrijkste reden voor uitblijven van resultaten.
Algemene Rekenkamer – VO 2024 BuZa

Voorbeeld 8 — Leeghwaterbrug: structureel optimisme

FOP bij infrastructuur

De vervanging van de Leeghwaterbrug (Alkmaar) begon als moderniseringsproject met strakke planning en bestuurlijk vertrouwen. De oplevering in 2021 bleek onhaalbaar door onderschatting van technische complexiteit, vergunningen en aanbestedingsproblemen. Het project liep jaren uit en werd substantieel duurder — met externe oorzaken (markt, regelgeving) als dominante verklaring.

  • Vooraf: Strakke planning; hoge geloof in beheersbaarheid.
  • Achteraf: Vertraging/meerwerk toegeschreven aan marktpartijen en regelgeving.
Provincie Noord-Holland (2023)

Voorbeeld 9 — Natuurnetwerk Nederland: beleid groter dan realiteit

Structurele FOP in natuurbeleid

Het NNN moest in 2027 resulteren in aaneengesloten natuurgebieden. De doelstelling bleek te ambitieus: grondverwerving stokte, middelen waren ontoereikend en vergunningprocedures vertraagden de voortgang. De ambitie was groter dan de uitvoeringsrealiteit, terwijl verantwoording de nadruk legde op externe belemmeringen.

  • Vooraf: Planmatige realisatie van natuurdoelen verondersteld.
  • Achteraf: Tekort aan middelen en grondtoegang; externe factoren benadrukt.
Algemene Rekenkamer (2023)

Voorbeeld 10 — Wethouder: Persoonlijke resonantie als hefboom voor urgentie

Aansluiten op persoonlijke gevoeligheden

Vooraf

De wethouder ziet dementiebeleid primair als een langetermijnvraagstuk. Belangrijk, maar structureel complex, kostbaar en moeilijk stuurbaar. In discussies benadrukt hij realisme: verwachtingen temperen, geen beloften doen die niet waargemaakt kunnen worden, focus op wat uitvoerbaar is binnen bestaande kaders. Dementie is “ingrijpend”, maar beleidsmatig niet urgent ten opzichte van andere dossiers.

Kantelpunt

Wanneer zijn moeder dementie krijgt, verschuift het perspectief. Niet door nieuwe cijfers of rapporten, maar door directe confrontatie met wachttijden, versnipperde verantwoordelijkheden en het verschil tussen beleidslogica en leefwereld.

Achteraf
In latere beleidsafwegingen spreekt hij anders. Dementie is geen abstract zorgthema meer, maar een structuurprobleem dat nú ingrijpt in levens van burgers. Niet alles is maakbaar, maar niets doen is geen neutrale optie. Urgentie ontstaat — niet omdat het probleem groter is geworden, maar omdat het nabijer is gekomen.

Kerninzicht
De inhoud van het beleid verandert nauwelijks; de weging ervan wel. Urgentie blijkt geen functie van feiten alleen, maar van betekenis.

Referenties

  • Argyris, C., & Schön, D. (1978). Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
  • Blau, P. M. (1964). Exchange and power in social life. New York: Wiley.
  • Bovens, M., & ’t Hart, P. (2016). Understanding Policy Fiascoes. Routledge.
  • Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
  • Faber, W., Van Nunen, A. (2002). Het ei van Columbo? Evaluatie van het project Financieel Rechercheren. Faber organisatievernieuwing.
  • Faber, W., Van Nunen, A., & la Roi, C. (2009). Bijzonder zijn ze allemaal. Vergelijkend onderzoek naar reguliere en bijzondere opsporing. Politie & Wetenschap.
  • Faber, W.(2010). Geboeid door de keten. College dictaat Organisatieadviesprocessen. Universiteit van Amsterdam.
  • Hansen, P. G., & Jespersen, A. M. (2013). Nudge and the manipulation of choice. European Journal of Risk Regulation, 4(1), 3–28.
  • Hart, W. (2013), Verdraaide organisaties. Terug naar de bedoeling. Vakmedianet
  • Kahneman, D. (2011). Thinking, Fast and Slow. The New Yorker.
  • Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Intuitive prediction: Biases and corrective procedures. Management Science, 12(3), 313–327.
  • Klein, G. (2007). Performing a project premortem. Harvard Business Review, 85(9), 18–19.
  • Koppenjan, J., & Klijn, E.-H. (2004). Managing Uncertainties in Networks: A Network Approach to Problem Solving and Decision Making. Routledge.
  • Kruger, J., & Dunning, D. (1999). Unskilled and unaware of it: How difficulties in recognizing one’s own incompetence lead to inflated self-assessments. Journal of Personality and Social Psychology, 77(6), 1121–1134.
  • Langer, E. J. (1975). The illusion of control. Journal of Personality and Social Psychology, 32(2), 311–328.
  • Luhmann, N. (1984). Soziale Systeme. Frankfurt am Main: Suhrkamp.
  • Meyer, J. W., & Rowan, B. (1977). Institutionalized organizations: Formal structure as myth and ceremony. American Journal of Sociology, 83(2), 340–363.
  • Miller, D. T., & Ross, M. (1975). Self-serving biases in the attribution of causality. Psychological Bulletin, 82(2), 213–225.
  • Morrison, E. W., & Milliken, F. J. (2000). Organizational silence: A barrier to change and development in a pluralistic world. Academy of Management Review, 25(4), 706–725.
  • Sharot, T. (2011). The optimism bias. Current Biology, 21(23), R941–R945.
  • Senge, P. M. (1990). The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. Doubleday.
  • Thaler, R. H., & Sunstein, C. R. (2008). Nudge: Improving Decisions About Health, Wealth, and Happiness. Yale University Press.
  • Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Sage Publications.
  • Kingdon, J. W. (1984). Agendas, Alternatives, and Public Policies. Little, Brown.
  • March, J. G., & Olsen, J. P. (1998). The institutional dynamics of international political orders. International Organization, 52, 943–969.
  • Shewhart, W. A. (1931). Economic Control of Quality of Manufactured Product. D. Van Nostrand Company.
  • Bryson, J. M. (2004). What to do when stakeholders matter: Stakeholder identification and analysis techniques. Public Management Review, 6(1), 21–53.

Citatie voor dit artikel:

Faber, W. (2025). FOP – Fantaseren Over Presteren bij (semi-)overheidsbeleid Retrieved [insert date] from AVMI: https://avmi.ont.stuurlui.dev/artikel/FOP/

Ook interessant:

Eksterstrategie — regieloze implementatie van ‘schitterend’ beleid

AVMINieuwsFantaseren over presteren (FOP) bij (semi-) overheidsbeleid